2022-10-17 18:33:26
项目概述
企业背景：
emart商业集团由马来华侨吴董事长于1979年创立，发展至2016年有7家分行遍布东马。员工1300多人。2016年营业额达5亿马币。
企业业态：产业租赁(Leasing) 及连锁零售业(Retail) 两大板块。
产业租赁：主要提供商场店面式、生鲜区小贩档口式的产业出租。
连锁超市：包括生鲜商品、食品、日用非食品部商品、文具、电器、服装、家居类商品。
项目背景：
在2015年的时候，一次机缘下公司董事长听说了稻盛和夫老先生的故事。对稻盛和夫的“利他”哲学深感震撼。又学习稻盛和夫先生的经营哲学过程中，了解到《 阿米巴经营模式》。
在2016年1月和10月先后2次带着自行导入阿米巴经营系统的困惑参加李老师主讲的课程。在课程结束前毅然决定邀请老师团队到企业辅导落地阿米巴。现场签订合作合同。
问题诊断
1. 管理团队缺乏经营意识。生意不断成长，成本及费用也尾追不断爬升。某部门每年报损马币过百万。
2. 多种族多文化企业，协调有困难
3. 积极性低，公共资源
4. 缺乏人才培养系统
5. 企业内的执行能力弱，很多问题发生都等总部来解决问题。
6. 团队部门墙厚，缺乏合作意识。
解决方案
1. 解决方案：
经过各阶段的调研分析诊断，针对企业存在瓶颈问题。在陪伴EMART成长的过程中，根据不同阶段制定相应的解决方案：
1) 第一阶段导入《阿米巴经营模式》项目2016年11月
2) 第二阶段导入《薪酬与绩效系统构建》项目2017年3月
3) 第三阶段导入《阿米巴2018年度经营计划》2017年9月
4) 第四阶段导入《阿米巴2019年度经营计划》2018年11月
2. 项目执行：
1) 首次启动：2016年11月
2) 专家小组：李承恩、郑跃东
实施效果
第一阶段：2016年《阿米巴经营模式》项目落地。主要的成长突破有：
1. 透过建立阿米巴组织系统，从集团到单店，再渗透到部门三级独立核算，解决部门责权不清晰的主要问题，有问题不再 等总部过来出来。
2. 以经营会计报表为导航工具，让各部门直观的看到，除了过去一直追求的销售额，还看到变动成本和固定成本异常情况，找到提高边界利润与经营利润路径。
3. 透过业绩分析会，也一改过去面对问题找接口的习惯，转变为找解决方案。
4. 第一阶段取得阶段性的定量成果：
1) 开展《金点子好建议》活动取得丰硕成果，收集800多条改善建议
2) 2017年1-5月与2106同期比较销售额持平，但经营利润：提升26%
3) 库存损耗：244万下降到110万。改善措施：将生鲜部部分高损耗产品由购销转化为合作代销。
4) 以利他之心调整上班制度，改善加班费结构降低成本46万。改善措施：将6天制改为5天制，并将每天上班时间由8小时延长10小时。
第二阶段：2017年导入《薪酬绩效系统》。
1. 公司愿景是实现：快乐生活、幸福安康。由于部分员工没有真正理解。派生出老好人文化，出现大锅饭现象。构建公司、员工和股东共同发展的三层次分配体系。以阿米巴经营成果支撑优化原有的分配绩效评价系统，解决分配机制的公平性问题。打破大锅饭现象。
2. 定量效果：在2017年，零售商超旧分店经营利润对比2016年增长了14%。而加入分店的业绩计算则整体零售业务的利润对比2016上涨29%。
第三阶段：导入《2018年度经营计划》。
1. 从内外部竞争环境的分析，打造各分店的经营系统。制定精准的市场应对策略；
2. 首次从公司整体的层面打通费用部门与利润中心的责权关系。
3. 2018年部分分店在整体经营环境恶化的情况下，实现经营利润同比增长5%
第四阶段：导入《2019年度经营计划》。
1. 总结2018年的得与失，管理层的大局观和系统性战略思维明显提升，2019经营计划。
2. 核心成果：聚焦集团的战略发展维度，对内部部分部门进行系统调整，打破一直以来组织瓶颈，提升组织运营效能，从机制上解决人才的成长通道障碍。
3. 部分分店保持22%以上的经营利润增长。
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